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S comme... Sécuriser !
La première étape de la gestion de la crise se situe naturellement avant même qu’elle ne se déclare. Or quoi de plus difficile que d’envisager le pire... lorsque tout va bien. La démarche proposée ci dessous est celle que chaque propriétaire de voiture fait en assurant sa voiture : il se couvre en espérant ne jamais avoir à faire jouer son assureur !
- Evaluer les risques
- Elaborer l’échelle de Critoc®
- Mettre en place les procédures
- Tester les procédures
- Bâtir une stratégie d’alliés
- Former les acteurs
- Informer les spectateurs
- Evaluer les risques
L’évaluation des risques professionnels est aujourd’hui une nécessité. Les risques sont de plusieurs natures et peuvent être classés selon différents axes.
- Risques industriels : produits, logistiques, bâtiments, nouvelles technologies.
- Risques sociaux et humains : plan social, accident du travail, séquestration de dirigeants...
- Risques économiques et financiers : chute de cours de bourse, cessation d’activité.
- Risques institutionnels, réglementaires : modifications de lois, changement d’organisation des ministères de tutelles, privatisation...
- Risques image et communication : rumeur, pression, associations de victimes, de riverains...
- Risques naturels : catastrophes, inondations, séismes...
- Risques de malveillance ou terrorisme : tout acte provoquant état de choc des populations. Pour évaluer les risques de votre structure, des questionnaires d’évaluation détaillés sont établis, administrés puis analysés.
- L’échelle de Critoc® permet de mettre en perspective la criticité de certains événements et leur probabilité d’occurrence. Elle permet la détermination de niveaux d’alerte et un plan d’actions immédiates définies dans des procédures. Réalisée sous forme de diagramme ou de tableau avec en abscisse : la probabilité d’occurrence de 1 à 5, 5 étant la plus forte ; et en ordonnée la criticité de 1 à 5, 5 étant le risque le plus important.
- Lecture des coefficients de criticité
1. Risque faible ou nul : pas d’impact sur la santé humaine, sur l’environnement.
2. Risque mineur : pas d’impact grave sur la santé humaine, situation normalement réversible à court terme. Médiatisation faible ou locale.
3. Risque modéré : léger impact sur la santé humaine et l’environnement. Situation réversible en quelques semaines. Médiatisation possible au niveau régional.
4. Risque fort : impact sur la santé humaine et sur l’environnement. Risque réel pour la stabilité de la structure. Médiatisation régionale ou nationale. Action judiciaire envisageable. Situation dommageable d’un point de vue économique.
5. Risque majeur : impact fort sur la santé humaine et l’environnement. Pérennité de la structure mise en danger. Médiatisation majeure. - Lecture des coefficients d’occurrence.
La probabilité d’occurrence est la probabilité de survenue d’un événement dans une activité normale de la structure.
1. Evénement rare : 1 fois par décennie.
2. Evénement possible : 1 fois tous les 3 à 5 ans
3. Evénement connu : 1 à 3 fois par an
4. Evénement fréquent : plusieurs fois par an
5. Situation permanente : presque tous les mois. - Indice de risques : La lecture est ensuite aisée : toute présence d’un indice de 3 à 5 pour un risque identifié suppose la préparation d’une conduite à tenir claire et définie dans une procédure. Exemple : pollution par des rejets d’eau usée : risque 4, probabilité d’occurrence 2 ; Indice de risque 4.2 d’où la mise en place d’une procédure.
- Passer des indices de risques à l’alerte : Les risques sont identifiés pour chaque entreprise et elle doit alors mettre en place un plan de surveillance et d’alerte efficace. Un élément déclencheur peut se produire... on va alors passer du stade de surveillance, plan blanc, de la situation normale à celui de veille.
Exemple d’échelle d’alerte :
Plan blanc : situation normale. Veille de la concurrence. Surveillance des medias. Mise en place et tests des procédures.
Plan vert : veille. La situation se détériore. Accentuer la surveillance des medias. Mettre en place une surveillance internet. Avertir les membres de la cellule de crise.
Plan orange : astreinte. Limiter les déplacements des membres de la cellule de crise. Ouvrir le journal de bord et le référencer. Préparer les questions-réponses et autres outils de communication.
Plan rouge : mobilisation. Réunion de la cellule de crise. Mise en route de la logistique crise.
- Mettre en place des procédures
La procédure définit les conduites à tenir par les acteurs concernés dans des situations précises, en réponse à des événements. Elle précise aussi les scénarios possibles en cas d’indisponibilité ou d’impossibilité de joindre un des acteurs.
- Tester les procédures
Une procédure bien que connue des acteurs se doit d’être testée régulièrement afin d’être mémorisée. Elle génère des réflexes surtout en cas de crise et ne doit pas inciter au doute. Les tests se feront avec les personnes concernées, dans les conditions aussi proches du réel que possible. On vérifiera en particulier :
- L’adéquation au site
- Le timing de réalisation
- L’interprétation des acteurs
- La faisabilité des préconisations
- Bâtir une stratégie d’alliés
Une stratégie d’alliés se bâtit sur le long terme et sans relations commerciales. Il s’agit d’identifier en amont d’événements indésirables des relais et porte-parole officiels, neutres, crédibles. Pompiers, police, gendarmerie, relais locaux, associations... Une stratégie d’alliés se bâtit dans la durée et sur la transparence. Il serait inconcevable de leurrer vos alliés qui se trouveraient alors dans une situation inconfortable.
- Former les acteurs
Les membres de votre cellule de crise doivent être formés :
- Aux enjeux de la gestion de crise ;
- Aux grands principes de la communication en situation sensible ;
- A la prise de parole face à la presse s’ils doivent être porte-parole ultérieurement.
Le media-training est l’outil clé de la prise de parole face aux médias en situation sensible. Le media-training est assuré par un ancien journaliste de préférence de la presse radio ou télévisuelle. Le media-training permettra de tester la cohérence des managers dans l’expression de leur message, de développer leur technique d’argumentation, de déjouer les pièges de la presse audiovisuelle, de gérer leur expression non verbale.
- Informer les « spectateurs »
De nombreuses personnes peuvent être les spectateurs de votre crise :
Salariés et leurs familles
Grand public, clients, consommateurs, riverains
Actionnaires et investisseurs
Prestataires et fournisseurs
Autorités, élus... pouvoirs publics. Il convient donc en cas de crise encore plus, de communiquer vers ces différents publics en tenant compte de leurs attentes, de l’expression de leurs inquiétudes éventuelles, de leurs modes de communication. En aucun cas ne négliger des signaux de stress qui pourraient devenir à terme générateurs de sur-crise.