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L’engagement du dirigeant dans la gestion des crises (3)
Thèse professionnelle d’Emilie Piffault
PARTIE III : GUIDE DES BONNES PRATIQUES DU DIRIGEANTS EN TEMPS DE CRISE
« En France, les PDG sont un peu vus comme des demi-dieux, que tout le monde respecte et craint.(...) Ce qui m’a le plus impressionné au fil des années, ce n’est pas la manière dont un président exerce son pouvoir mais la façon dont tout le monde lui dit amen ».
Cependant, comme nous l’avons vu précédemment, les mentalités tant en interne qu’en externe sont en pleine évolution : l’opinion publique est de plus en plus critique et experte face aux techniques de communication, l’interne prend conscience de son pouvoir ; aussi les dirigeants doivent savoir se remettre en question et choisir la bonne arme pour défendre son entreprise en cas de crise.
Nous allons donc dans cette dernière partie essayé de développer un « Guide des bonnes pratiques du dirigeant en situation de crise » proche des besoins réels du dirigeant et de la vie en entreprise pour une approche pragmatique. Ce guide s’adresse directement à tous les dirigeants qui souhaiteraient effectuer un travail sur eux-même et connaître les petits « + » qui feront la différence lors d’une crise l’impliquant personnellement en tant que leader incontesté de l’entreprise en crise.
Ce guide s’articule de la façon suivante : partant d’un constat d’erreurs commises par les dirigeants en période de crise, nous mettrons ensuite l’accent sur les comportements que tout dirigeant du 21éme siècle doit éviter pour mener à bien une communication de crise. Alors nous conseillerons le dirigeant sur son rôle à jouer en interne, notamment dans la cellule de crise auprès des équipes managériales afin que la crise soit bien menée de l’intérieur ; et nous mettrons en exergue quelques astuces indispensables à tout dirigeant pour qu’il puisse assurer son rôle de dirigeant, de leader, de manager légitime et incontestable en travaillant notamment sur son charisme. Nous analyserons enfin l’ensemble des outils de communication dont dispose le dirigeant pour montrer son engagement et garantir son implication en temps de crise.
- N.B. Ce guide ne remplace pas les interventions et les formations de cabinet de conseil en gestion et communication de crise ; il prend tout simplement le rôle d’un « Mémento comportemental ». Nous considérons qu’avant de lire ce guide, le dirigeant a déjà été sensibilisé à la communication de crise et connaît les rouages de la gestion de crise. (cf. partie 1. La Communication de crise)
- Pourquoi ce guide ?
A l’issue d’une analyse rapide de cas concrets, on se rend compte d’une part que certains dirigeants commettent des erreurs notoires dans la gestion de crise en terme de communication, et d’autre part, que les populations externes à l’entreprise ou internes étant de plus en plus exigeantes vis à vis de ces mêmes dirigeants ; toute faille pourra être fatale à un dirigeant.
Ci- dessous vous trouverez les principales erreurs commises par les dirigeants en temps de communication de crise.
- Manque ou refus de formation
Tous les dirigeants d’une entreprise ne sont pas bons pour communiquer à l’extérieur. Mais, du fait de leur position, ils seront conduits à intervenir auprès des employés ou des médias en cas de crise. Pour cela, il est indispensable qu’ils soient préparés et formés au préalable. Il est souhaitable que cette sensibilisation soit effectuée au cours de réunions animées par des consultants extérieurs qui pourront avoir une certaine liberté d’expression. Il ne faut pas croire que c’est parce que l’on est PDG que l’on sera bon devant des caméras.
- La fuite des responsabilités
En situation de crise, un dirigeant qui ne s’affiche pas comme leader incontestable ne fait que renforcer l’impression négative perçue par les journalistes. Comment faire confiance à des dirigeants qui se dérobent face à l’opinion publique ? En refusant de recevoir les journalistes, donc de s’expliquer aux yeux de l’opinion publique, l’entreprise développe un terrain propice aux phantasmes stéréotypés. Les dirigeants doivent admettre, contrairement aux situations juridiques délicates où les avocats prônent le silence, qu’en situation de crise, celui qui prend l’initiative de communiquer et s’ouvre largement à l’extérieur, garde l’avantage.
- A la recherche de la facilité
Les dirigeants ont tendance à se focaliser sur les problèmes techniques, des questions plus faciles à traiter que de dialoguer avec une association de consommateurs ou des clients en colère. Si un dirigeant communique comme un technocrate dans le monde d’aujourd’hui, il est perdu. Ce qui est vrai pour les relations extérieures, l’est tout autant pour l’interne : un dirigeant qui n’a pas de considération pour ses collaborateurs passera très mal en situation de crise.
- Transparence or not ?
Beaucoup de dirigeants disent vouloir la transparence mais ils se refusent à parler des sujets qui fâchent. Ils ont envie d’ouverture mais ils ne veulent pas voir les journalistes, tout du moins au début d’une situation de crise.
- Attitudes à proscrire
En tant que dirigeant avisé sur la communication de crise, vous devez absolument dans la mesure du possible éviter les situations décrites ci-dessous. Si vous vous reconnaissez dans l’un des portraits, essayez de faire évoluer votre rôle, au risque sinon d’en être prisonnier. A court terme, certaines des attitudes ne seront pas nécessairement néfastes à votre entreprise ; mais à moyen et long terme vous risquez d’échouer et de faire échouer les stratégies mises en place.
- « Se laisser porter par la routine »
C’est dans le conflit que le manager se révèle. Le reste du temps, le train-train du quotidien est rassurant. Or quand les premiers éléments de la crise se mettent en place, le dirigeant habitué à la routine n’est pas toujours suffisamment vigilant pour tirer la sonnette d’alarme à temps. Dans un laps de temps très court, les événements s’accélèrent, le mettant sous une forte pression.
- « Nous sommes les meilleurs »
Portée à l’extrême, la confiance en ses capacités n’est pas forcément synonyme de réussite pour l’entreprise. Loin s’en faut si l’on se rappelle l’exemple de la crise Coca-Cola en 1999 (cf. p.27). Il faut toujours savoir se remettre en question, surtout vis à vis du monde extérieur.
- « Je suis un magicien »
Un grand patron, un homme charismatique, une personnalité médiatique... : l’entreprise a parfois à sa tête une figure emblématique. C’est souvent un avantage envié par les concurrents. Mais celui-ci peut aussi devenir un handicap quand tous les regards se tournent vers le « sauveur » à la moindre difficulté.
Bernard Tapie est un exemple caricatural, qui à son époque de chef d’entreprise ne s’animait que lorsqu’il était confronté à une situation sociale, politique, médiatique délicate. Il avait cette rage de convaincre. Le problème de fond et la bonne foi étaient dépassés par la conviction.
Le magicien, c’est aussi certainement le rôle qu’a le mieux incarné Jean-Marie Messier, l’ex PDG de Vivendi Universal, ou comment par une bonne communication, un désastre financier peut être occulté. L’une des stratégies adoptées par Messier a consisté à communiquer massivement sur le développement à long terme de son entreprise. Au passage, il occultait le volet financier de ses activités. Ouvert à la discussion, il s’est construit la meilleure des armures : un capital sympathie qui a miné les attaques de ses ennemis. Messier illustre de façon caricaturale la puissance du mythe du chef protecteur et bienfaisant. En focalisant tous les regards, il a certes fasciné mais il a également conduit son groupe dans des directions hasardeuses sur les plans financiers. Un tour de magie de trop ?
- « Chacun son truc »
Autre travers qui apparaît souvent dans les entreprises en situation de crise : le cloisonnement des compétences. Il est vrai que le réflexe dans de telles circonstances, est de se protéger en se recroquevillant sur soi-même. Or, le rôle d’un dirigeant est de conjuguer les talents de ses équipes parce qu’en confrontant les expertises, l’analyse devient plus pertinente. Développer ce climat de complémentarité n’est pas facile. D’abord, parce que non seulement les collaborateurs sont en concurrence, mais ils sont aussi jugés sur leurs performances, leurs résultats, et hésitent alors à annoncer les mauvaises nouvelles qui concernent leur service. Il faut dire que les dirigeants ne sont pas toujours disposer à les entendre. On déplore donc une organisation cloisonnée. Or, le mélange des genres et des compétences a parfois du bon.
C’est cet isolement des compétences qui a entraîné des conséquences aussi dramatiques qu’à la Nasa, en 1986, lors de la catastrophe de Challenger à Cap Canaveral. La navette spatiale Challenger était sur le point de s’élever dans l’espace. 73 secondes après son décollage, le vaisseau spatial se désintégrait au milieu d’une boule de feu, tuant 7 astronautes, devant des millions de spectateurs. Il est apparu après étude de la catastrophe que les techniciens avaient été marginalisés dans leur expertise et n’avaient pas su se faire entendre, ou plutôt que les équipes dirigeantes n’avaient pas su favoriser leur écoute. D’un côté, il y avait les spécialistes, de l’autre, les décideurs. Cet exemple illustre pleinement les dysfonctionnements que suscite l’absence de communication entre les services.
- « Ce n’est pas mon problème, j’en ai d’autres »
La disponibilité physique mais aussi psychologique des dirigeants lorsque l’entreprise est fragilisée par une crise est fondamentale. En effet, la règle d’or pour les membres d’une cellule de crise est de réussir à se libérer de toutes les contraintes du quotidien pour se consacrer uniquement à la résolution de la crise. Mais cette évidence n’est pas toujours respectée.
- Le chef tyrannique
Un autre comportement parfois observé est à proscrire lorsque l’entreprise est en période de crise : faire régner la terreur et décourager ainsi toutes initiatives de la part de ses collaborateurs. Ce travers est fréquent dans les entreprises familiales où règne encore le fondateur. Chacun reste à sa place, de peur d’empiéter sur le terrain sacré du patron : la stratégie. On peut parfois entendre un dirigeant dire : « En situation de crise, c’est moi qui décide, les autres exécutent. » Ce type de management est aujourd’hui désastreux pour l’entreprise en période de crise.
- « No comment »
« Moins on en fait, mieux on se porte », dit la sagesse populaire. Un adage qui ne fait pas bon ménage avec la communication de crise. Face à l’imprévu, ne pas réagir est fatal. En témoigne le cas d’école du naufrage de l’Erika en 1999.
- « Passons à autre chose »_
A peine la fin de la crise arrive-t-elle que certains dirigeants sont obsédés par une idée : passer à autre chose. Epuisés physiquement et mentalement par la période de fortes tensions, ils se plongent dans les dossiers abandonnés pendant la crise. Tourner la page, oublier, c’est normal... sauf qu’une crise offre l’occasion de remettre à plat l’ensemble de l’organisation de l’entreprise pour éviter de nouveaux désastres.
- Développer votre savoir-être managérial
- Votre comportement en interne
Les conflits peuvent assez rapidement révéler vos failles managériales. Les premiers moments d’une crise sont déterminants : si vous ou votre entreprise ne vous engagez pas, ou bien le faites mais dans une mauvaise direction, il est alors très difficile de corriger la trajectoire. (cf. exemple de Total) C’est là tout l’enjeu de la gestion de crise : prendre les bonnes décisions dès les premiers instants. C’est bien avant les périodes de troubles qu’il faut vous interroger sur les problématiques sensibles potentielles. Vous devez alors effectuer un triple travail : sur vous, sur vos équipes et sur l’entreprise. Pour cela, il faut encore savoir développer les compétences de vos équipes managériales, les mobiliser au moment voulu et s’appuyer sur une organisation sans faille. Il paraît donc opportun, à ce stade de l’analyse, de se pencher sur les compétences que vous devez développer afin de garantir la pleine efficacité en interne dans la cellule de crise, lors d’une situation de crise.
Vous, Dirigeant, devenez alors davantage un Manager.
En période de crise, les relations entre les membres d’une équipe peuvent fortement varier, sous l’emprise du stress et de la perte de repères. Comment alors maintenir un climat favorable au travail d’équipe, que nécessite la cellule de crise ? Quelles sont les conditions de réassurance des individus en période difficile ?
L’écoute, le recul et la communication constituent vos facultés indispensables pour transformer les conflits possibles en forces de progrès à l’intérieur même de votre entreprise.
Ecoute
Savoir écouter et susciter le dialogue Encourager le dialogue entre vos équipes, prêter attention à toutes les idées et valoriser les meilleures est le premier de vos devoirs de manager en situation de crise. Votre capacité d’écoute conditionne la qualité générale des échanges entre tous. Favoriser le dialogue entre les membres suscite un climat favorable à la circulation d’informations, même mauvaises. Cette relation de confiance entre vous et vos équipes doit être établie bien avant que les crises n’éclatent.
Eviter que votre voix ne soit prépondérante Les interventions de chacun des membres de la cellule de crise peuvent parfois contrebalancer votre parole, même si c’est bien vous qui devez prendre les décisions finales, arbitrer en cas de différend. En aucun cas, votre parole n’a plus de poids que celle des autres membres, car elle risquerait de paralyser le fonctionnement de l’équipe, sa réactivité.
Avoir du recul
Manager l’imprévu :
L’un des principaux atouts des membres d’une cellule de crise est d’être capable de gérer les tensions. Or, l’effet surprise produit du stress. Manager l’imprévu, c’est la capacité à gérer ce stress. En situation d’urgence, la sang froid est de rigueur : vous devez être capable de contrôler le stress de votre équipe. Vous devez jouer un rôle de coach, de régulateur. Dans un certain sens, votre vocation de manager est de pousser les membres de votre équipe à ce que la psychologie contemporaine appelle la « résilience ». La résilience désigne à l’origine l’aptitude des matériaux à résister à des fortes pressions, à reprendre leur structure après compression. Ce concept transposé à la psychologie désigne la capacité d’une personne à tenir le coup. Pour y parvenir, il est nécessaire, dit Cyrulnik, de mobiliser très tôt les ressources et de pouvoir bénéficier de « tuteurs de résilience ». Cela signifie que vous devez en situation de crise être capable de « faire sortir d’eux-mêmes » les membres de l’équipe ; c’est à dire faire en sorte qu’ils ne se laissent pas abattre par les événements.
Répartir les rôles de façon optimale
C’est à vous qu’incombe la délicate tâche de répartir les rôles en fonction des comportements de chacun , mais aussi et surtout, d’apporter les aménagements nécessaires tout au long de la période de crise, car rien ne se passe comme prévu en règle générale. La cohésion de l’équipe et la complémentarité de ses membres doivent se trouver au centre du dispositif. Votre rôle alors est d’accommoder les personnalités et de valoriser les compétences.
Capitaliser sur les expériences passées
La crise constitue un solide facteur de progrès. Les dirigeants qui l’ont compris réussissent, en s’appuyant sur une organisation capable de transformer les périodes de crise en catalyseur du progrès, non seulement pour l’entreprise mais également pour eux-mêmes et leurs collaborateurs.
Communication
Aujourd’hui, se préparer à l’exercice médiatique est une nécessité absolue pour tout dirigeant. La rencontre avec les journalistes est devenue incontournable. A un moment ou à un autre, c’est l’épreuve de vérité. Vous devez donc être prêt à être confronté à une crise qui vous met en scène personnellement.
- Petites astuces pour développer votre charisme
Charisme, n.m. (gr. Kharisma, grâce, faveur) : « Grand prestige d’une personnalité exceptionnelle, qu’elle exerce sur autrui et qui crée une « dynamique relationnelle ».
Le charisme, c’est donc générer chez les autres des émotions fortes et susciter une adhésion spontanée, naturelle, une mobilisation exceptionnelle. Même si certains en sont dotés naturellement, les autres peuvent le développer en travaillant des qualités charismatiques, car il est à la portée de tous.
- Les points de passage obligé du charisme
Vous serez « bon » manager si vous êtes gestionnaire, mais vous deviendrez un vrai « leader » avec du charisme ; mais pouvez-vous acquérir du charisme ? Tous les psychologues ne l’affirment pas. Et pourtant il est possible de travailler des points essentiels qui feront votre charisme et ainsi vous permettront de développer une attitude charismatique.
Travaillez votre regard
Le premier critère du charisme réside dans le regard, la faculté que vous avez de fixer juste assez longtemps vos interlocuteurs pour créer chez eux des émotions, mais surtout pas trop longtemps pour ne pas les gêner, ou avoir l’air intrusif.
Posez votre voix et modulez-la
Chaque voix a une résonance propre traduite par des ondes plus ou moins longues. Les voix aiguës ont des ondes courtes par exemple. Il se trouve que les voix charismatiques disposent d’ondes longues, et sont donc plus basses. Comme le regard, vous pouvez travailler votre voix régulièrement, soit seul, soit avec un orthophoniste, comme le font les acteurs de théâtre. Le but est de théâtraliser votre message, de lui donner du corps.
Tenez-vous droit
La stature et la droiture confèrent naturellement une élégance et une présence, voire un magnétisme. Avec le regard et la voix, le dos est le troisième point de passage obligé du charisme.
Soyez congruent
Si vous êtes grand, vous allez naturellement et plus facilement « en imposer ». Mais l’important est dans la cohérence des idées, de la volonté, des choix et de l’apparence physique.
- Les effets charismatiques
Utilisez le silence
Se taire n’est pas ne rien dire. Pour le charismatique, se taire, c’est préparer son auditoire à recevoir le message clé. Prenez cette simple phrase : « Je vais vous dire quelque chose d’important » et remplacez la par « Ce que j’ai à vous dire - silence de 1’’ - est important - silence de 1’’ - nous allons vivre - silence - ensemble - une grande aventure... » etc. Chaque silence incite l’auditoire à plus d’écoute.
Utilisez la métaphore
La métaphore est une phrase ou un mot utilisé dans un autre contexte pour faire passer un message. Par exemple, pour éviter de parler de « problème », vous mentionnerez les « quelques nuages passagers ». Nul doute que Martin Luther King était congruent lors de sa si célèbre métaphore : « I had a dream ! » Encore une fois, la congruence sera importante entre ce que vous dites et ce que vous êtes pour que la métaphore soit un bon outil.
Trouvez des solutions originales
Le charismatique a des idées ! Il propose en général des solutions inattendues ou originales. Pour être charismatique, développez votre créativité : d’abord sur des problématiques sans grands enjeux puis faites vous confiance. Votre propre créativité entraînera celle de vos collaborateurs. Lorsque qu’une solution s’offre à vous spontanément cherchez-en au moins deux autres immédiatement et « faites poser » si vous n’êtes pas dans l’urgence d’une prise de décision... la meilleure s’imposera alors à vous, puis aux autres.
Soyez de bonne foi
La personne charismatique sait aussi reconnaître ses torts, ses erreurs d’interprétation. « Je me suis trompé, je le reconnais, vous aviez raison » attribue en réalité un vrai crédit de confiance à celui qui le prononce, et non une faiblesse comme trop le pensent.
Soyez pédagogue
Le bon manager charismatique bannit deux attitudes : le mépris et l’arrogance. Le manager charismatique accepte les imperfections et adopte deux attitudes pour les gérer. La première consiste à encourager les collaborateurs dans l’effort. Vous développerez une attitude charismatique si vous incitez vos collaborateurs à chercher la solution eux-mêmes (cf. la maïeutique de Socrate ou l’art de faire accoucher les esprits de Freud), à la mettre en application en leur accordant le droit d’hésiter, voire de se tromper . La seconde attitude est la pédagogie : le manager charismatique transmet son savoir, il enseigne...
- Tableau décisionnel
Lorsque votre entreprise traverse une période de crise, votre engagement et votre position doivent être clairs et compris par l’ensemble des publics concernés. Pour cela, vous disposez d’une large palette d’outils de communication qui peuvent vous aider à faire passer vos messages, aux bons publics cibles en prenant en compte vos objectifs et vos contraintes.
- La construction du tableau
Le tableau ci-après vous indique simplement quels outils choisir afin d’atteindre votre cible et votre objectif. Il se compose de trois entrées distinctes : les outils, les publics et les objectifs.
Les Outils
La palette d’outils pouvant être utilisés pour communiquer en période crise peut être découpée en quatre grandes sous-rubriques :
a) les grands médias que sont la TV , la radio et la presse : ces grands médias peuvent être utilisés de deux façons : en direct (JT de 20h, émission de radio...) ou en différé (communiqués de presse, tribune libre...)
b) les médias internes , qui comme leurs noms l’indiquent sont utilisés au sein de l’entreprise
c) les nouveaux médias , ou produits multimédia, extrêmement réactifs et interactifs
d) la communication de proximité : argumentaires ou questions-réponses ou FAQ de crise (pas nécessairement distribués, ils peuvent l’être quand le discours sera cascadé, en interne par exemple...) ;lettres personnalisées ( ex. le mot du Président) ; discours publics (conférences de presse, assemblées générales...) ; déplacements personnels (rencontres avec les victimes ou les protagonistes de la crise, infiltrations politiques...) ou autres relations publiques.
N.B : Nous ne tiendrons ici pas compte de la communication publicitaire car nous la considérons comme une prise de parole de l‘entreprise et non comme un engagement personnel du dirigeant.
Les cibles
Les publics cibles sont découpés en quatre catégories :
a) publics commerciaux : clients, grand publics et fournisseurs
b) publics internes
c) publics financiers
d) publics institutionnels : journalistes et l’ensemble des groupes externes (majoritairement syndicats et autorités gouvernementales)
Les objectifs
Des objectifs définis en page 15 nous en retiendrons les principaux :
a) informer
b) rassurer
c) reconnaître sa part de responsabilité ou s’excuser
d) rebondir
Ces objectifs peuvent être associés à un contexte temporel :
a) aux prémices de la crise = communication sensible : les objectifs de communication seront davantage d’informer pour éviter que les rumeurs ne se développent. La communication sera ici factuelle.
b) pendant la crise : les objectifs seront doubles : rassurer pour calmer l’évolution de la crise, et reconnaître sa part de responsabilité. L’objectif de réassurance joue sur l’émotionnel, même s’il cache aussi un objectif d’information, plus factuel.
c) après la crise : l’objectif unique est de rebondir ; et grâce à une analyse pertinente de la crise, capitaliser sur les erreurs commises.
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- Les outils de communication utilisés selon l’état de la crise et les objectifs
Comme remarqué précédemment, au fur et à mesure que la crise prend de l’ampleur, les objectifs de communication répondent à un besoin de la part des publics de plus en plus basé sur l’émotion ; même si la dimension factuelle est toujours présente.
Les outils utilisés se font l’écho de cette demande : en période d’information, les outils utilisés seront des outils davantage « maîtrisables » (ex. communiqués/dossiers de presse, Internet, blog...) ; ces supports écrits renvoient à une prise de parole moins directe et visible du PDG.
C’est dans ce contexte que nait, entre autre, l’importance des relations presse. Alors que le public est demandeur d’information, il n’accorde que très peu de confiance aux messages émis par l’entreprise. Ainsi ces derniers risquent d’être rejetés ou ignorés. Les relations presse prennent alors toute leur importance car c’est le journaliste qui endosse le message et devient l’émetteur. La parole journalistique a donc un pouvoir d’influence. Ce qui donne de l’importance à la relation entreprise-journaliste ; d’où l’importance d’être en mesure de fournir de l’information rapidement aux journalistes via des conférences de presse, le site Internet...En plus d’une crédibilité renforcée, les relations presse répondent de manière plus adaptée à la forte demande d’informations liée au contexte de crise. Au sein d’un communiqué de presse, une entreprise a les moyens, la place et la légitimité d’apporter autant d’informations que bon lui semble.
Les tribunes libres, qui sont des pages éditoriales envoyées aux médias et publiées comme tel dans les journaux, ont vu leur fréquence augmenter rapidement. Au travers de cet engagement, le dirigeant, auteur affiché de la tribune, semble assumer publiquement sa responsabilité, même si cela reste un acte symbolique.
En revanche, quand la crise prend davantage d’ampleur et que l’émotionnel y occupe une place importante (objectif de réassurance et de prise de responsabilité), les outils adéquates seront davantage ceux qui jouent sur la réactivité et qui mettent en scène visuellement le dirigeant (plateau en direct, radio, outils de communication de proximité,...). L’importance de la présence du dirigeant permet d’établir un contact direct et personnalisé avec les personnes concernées, ou les victimes, qui se sentiront davantage reconnus.
En aval de la crise, le dirigeant évitera une intervention trop visuelle, car elle pourrait davantage rappeler les événements de la crise aux publics que le travail effectué par l’entreprise pour que ce genre de crise n’arrive plus. Le dirigeant s’appuiera donc sur des outils de communication écrite qui lui permettront plus facilement de construire une argumentation. Cependant, en ce qui concerne les publics internes, le dirigeant pourra profiter d’un événement en interne pour prendre la parole publiquement et rappeler brièvement les mesures mises en places après la crise.
Les publics cibles ont des besoins de communication différents ; aussi le choix des outils utilisés doit s’adapter à leurs spécificités.
Il convient de préciser que la communication grand public, le plus souvent faite par l’intermédiaire des journalistes, impactera les autres publics (« billard à trois bandes »).
Le grand public et les journalistes sont des publics assez généralistes, aussi une combinaison de l’ensemble des types d’outils paraît appropriée pour toucher la plus grande partie de ces cibles. A l’inverse, les publics financiers, les groupes externes ou les fournisseurs sont des publics plus spécifiques ; il est donc possible de n’utiliser que quelques outils qui pourront toucher très rapidement l’ensemble de la cible (ex : magasines spécialisés, rubrique dédiée sur le site Internet de l’entreprise, la « lettre aux actionnaires » ou une assemblée générale pour les actionnaires ; réunions avec les organisations syndicales...)
Internet - ou Intranet en interne - est un des rares outils qui permet de s’adresser à un public finement segmenté et donc de lui répondre de façon plus spécifique. En effet, il offre une information plus ou moins spécifique selon que l’on est journaliste, public financier ou grand public grâce à des accès personnalisés (« Si vous êtes un journaliste, cliquez ici ».). C’est l’outil qui offre la meilleure interactivité, avec la possibilité d’une mise à jour en temps réel et d’un feedback immédiat avec les internautes. Les journalistes peuvent aussi s’appuyer sur les informations contenus dans le site.
Le blog devient un lieu d’expression interpersonnelle où chacun peut espérer trouver une réponse à sa question, tout en restant dans une logique grand public. Les publics financiers ou les groupes externes ont en effet des besoins trop spécifiques ou techniques auxquels un dirigeant ne peut pas répondre sur son blog car le blog doit rester accessible au plus grand nombre.
La communication de proximité inclut le travail de rencontres interactives avec les instances syndicales ou gouvernementales. Ces derniers sont des publics importants car ils sont des leaders d’opinion très influents au niveau local et national. Ils deviennent par conséquent des sources recherchées par les journalistes et des moteurs dans la formation de l’opinion. Ces leaders d’opinion seront susceptibles ensuite de véhiculer vers d’autres groupes leurs avis et les informations qui leur paraissent pertinentes.
Conclusion
« Si tu avances, tu es mort ! Si tu recules, tu es mort ! Si tu ne bouges pas, tu es mort ! Alors, pourquoi tu n’avances pas ? » Proverbe zoulou
La conclusion est claire : l’engagement du dirigeant impacte directement l’évolution de la crise. Les conséquences sur la crise de son non-engagement sont très difficilement rattrapables.
Or savoir gérer des tensions extrêmes est devenu une compétence managériale particulièrement recherchée par les entreprises. Rares sont les dirigeants qui excellent dans ce domaine ; car même si pour la plupart, ils sont de bons communicants, le facteur « stress » de la crise peut leur faire perdre leurs repères.
De nombreux exemples prouvent que la communication de crise met en exergue les failles de communication de certains grands dirigeants. Ces failles sont immédiatement perçues par les médias et l’opinion publique, ce qui impacte de façon négative l’évolution de la crise. Aussi, au delà de la préparation et de la formation à proprement parler, les dirigeants doivent savoir se remettre en question, essayer de proscrire les comportements qui peuvent leur porter préjudice et développer un savoir être et des compétences managériales, propices au travail en équipe en temps de crise.
Pour que le dirigeant réussisse, il lui faut mettre en place des actions simples et efficaces, s’inscrivant dans une démarche à long terme, qui permettent de manager des situations de crise et éviter dans la mesure du possible qu’elles ne se dégradent. A condition qu’il soit préparé en amont, bien avant qu’une crise n’éclate. A condition que ses actions soient mises en œuvre au moment opportun. A condition qu’il soit parfaitement impliqué dans le processus de gestion de communication de crise, qu’il connaisse et qu’il sache manier la panoplie d’outils qu’il a sa disposition.
Cependant, l’engagement du dirigeant peut impacter de diverses manières la crise ; cela dépendra de l’historique de l’entreprise, de la personnalité du dirigeant, de la préparation et de la formation de l’équipe managériale, de la nature de la crise, du relais par les médias, de l’actualité...autant d’événements qui ne sont pas toujours prévisibles et maîtrisables.
Aussi afin de pouvoir prévoir l’imprévisible et manager l’imprévu, le dirigeant doit avoir toutes les cartes en main pour avancer dans le bon sens et aussi avoir réalisé en amont un travail important sur lui-même, avant de pouvoir prétendre que son engagement sera bénéfique pour l’entreprise. Mais personne ne peut cependant affirmer que tout est gagné d’avance.
En regardant au delà de l’engagement du dirigeant, on peut se demander ce qui pourrait à grande échelle impacter la communication d’une entreprise en crise, à l’heure de l’internationalisation et de la multiplication des canaux de communication.
Le prospectiviste américain Howard Rheingold a récemment étudié les effets politiques et sociaux des technologies émergentes. Aujourd’hui Internet commence à être mis largement au centre des dispositifs de communication de crise. Mais le téléphone portable étant moins cher que l’ordinateur, il est accessible à un plus grand nombre - jamais une technologie ne s’était répandue aussi rapidement.
La puissance des appareils de téléphonie mobile sera immense ; en 2015, on peut supposer que la planète sera totalement connectée grâce au téléphone mobile. Cela laisse imaginer que le pouvoir des multinationales va s’accroître car les nouvelles technologies vont leur permettre de connaître plus finement nos comportements et nos croyances.
C’est ainsi, qu’en parallèle du paroxysme du marketing one to one, les entreprises en situation de crise pourront s’adresser à chacun de nous, où que nous soyons, avec un message adapté et personnalisé via nos téléphones portables, PDA ou Blackberries...
Les nouveaux services et les nouvelles technologies de la téléphonie mobile vont-ils révolutionner l’arsenal des outils de communication de crise ? RDV dans 5 ans...
Auteur : Emilie Piffault.
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