Sommaire > Gestion de crise > Points de vue : L’engagement du dirigeant dans la gestion des crises (2)
Version imprimable
L’engagement du dirigeant dans la gestion des crises (2)
Thèse professionnelle d’Emilie Piffault
PARTIE II : LES DIRIGEANTS DANS LA COMMUNICATION DE CRISE
« Il y a deux sortes de chefs d’orchestre, ceux qui ont la partition dans la tête et ceux qui ont la tête dans la partition. » Arturo TOSCANINI.
- Place des grands dirigeants dans les entreprises
Pour mieux comprendre l’impact sur la communication que peuvent avoir les dirigeants en cas de crise, il est important d’analyser globalement leur place, leur rôle, leur réputation au sein de l’entreprise.
- Le PDG du 21ème siècle
Le PDG d’une entreprise est aujourd’hui devenu synonyme du nom de l’entreprise ou de son produit. Par exemple, Bill Gates, c’est Microsoft ; Franck Riboud, c’est Danone ... Certains experts de la marque s’engage dans cette tendance et forme les grands dirigeants à devenir des « PDG-marque ». Comme une belle marque de produit ou de service, un « PDG-marque » se développe dès lors qu’il lance une nouvelle approche ou une nouvelle attitude.
L’attention et la pression qui sont placées sur les PDG n’ont jamais été aussi fortes qu’aujourd’hui. Leurs départs, leur mauvaise gouvernance font les gros titres des journaux du monde entier. Les PDG sont de plus en plus tenus de la garantie d’une bonne gouvernance de leur entreprise ; clamer l’ignorance dans des cas de comportements illégaux n’est plus toléré. Leur réputation et celle de l’entreprise sont inextricablement liées. La manière dont les médias, les actionnaires, les employés, le grand public perçoivent le PDG a une influence énorme sur la prospérité et l’avenir de l’entreprise. Une récente étude menée aux Etats-Unis montre que 48% de la réputation corporate peut être attribuée à la réputation de son dirigeant.
« Si les actionnaires ont confiance en une entreprise, ce n’est plus nécessairement car le trimestre a été bon ; ce qui compte c’est qui est le PDG, quelles sont ses valeurs, qui il est personnellement ».
Un bon PDG doit aussi être un bon communiquant. Cependant, depuis l‘affaire Enron, le « leadership tranquille » semble gagner en popularité grâce à la mise en valeur d’une bonne gouvernance d’entreprise. La clé du succès est d’être visible, tout en restant accessible et dégager une image positive dans les médias.
« Je suis désolé » ; ces mots ne sont faciles à dire pour personne, même en cas de crise. Pourtant les dirigeants les prononcent plus que jamais. Les PDG deviennent une sorte de représentation publique de l’entreprise qu’ils dirigent ; les excuses sont souvent le meilleur moyen pour rassurer et apaiser les esprits.
- L’importance du rôle du dirigeant
Le rôle du dirigeant repose principalement sur trois aspects : la volonté politique, la maturité managériale et la cohérence des enjeux organisationnels et personnels.
La nécessité d’une volonté politique fortement exprimée
Cette volonté conditionnera la réussite d’un dirigeant. Il doit savoir montrer la direction et déterminer les ambitions de l’entreprise, au-delà même des doutes ou des incertitudes. C’est en cela qu’il pourra être considéré comme « porteur de sens ». Encouragés, les employés sauront mieux comment travailler et se sentiront accompagnés et soutenus dans leurs actions.
Le dirigeant ne doit pas changer de stratégie trop souvent. Un des grands dangers dans les actions de changement, souvent induits par les crises, est celui du dirigeant qui pratique des discours incantatoires mais qui ne maintient pas son cap au fil des mois.
Sa compétence complexe
Le dirigeant doit être compétent dans le métier exercé par l’entreprise, c’est à dire connaître les techniques de base qui permettent de produire de la valeur ajoutée pour l’entreprise.
Il faut aussi à un autre degré qu’il soit garant du processus de changement, c’est à dire animer les hommes, les faire communiquer entre eux, assurer des interfaces tant internes qu’ externes...Il doit donc être un « manager ».
Il doit aussi assurer un rôle de « leader », au sens de celui qui assure la pérennité de l’entreprise, donc centré sur la stratégie. Le dirigeant doit donc être en mesure de jouer des rôles désagréables (ex. plan social) ; il doit fournir les grandes orientations et veiller à ce que les membres de l’entreprise les suivent ; d’où l’importance d’exprimer clairement sa volonté politique.
En résumé, le dirigeant est à la fois responsable de contenu, manager du changement et des évolutions et leader d’entreprise. La combinaison de ces trois fonctions ne va pas sans contradiction, sans complexité, notamment en situation de crise où il doit savoir arborer la bonne casquette au bon moment.
Synergie entre les enjeux de l’entreprise et les enjeux personnels du dirigeant
Gérer une crise suppose souvent pour un dirigeant un enjeu individuel assez important, à la fois personnel et professionnel, pour qu’il soit prêt à mettre l’énergie nécessaire à la situation. Ceci est plus facile quand il s’agit d’une entreprise familiale. On peut aussi imaginer que les intérêts personnels du dirigeant constituent un frein à la transparence. Mais les mensonges ressortent toujours un jour ou l’autre...
- Communiquer en temps de crise
- Un enjeu pour les dirigeants
La crise est un moment où les dirigeants veulent apprendre à communiquer. Caroline Bach de l’agence Burson Marsteller, renchérit : « C’est le moment où ils entendent les conseils de communication même lorsqu’il s’agit des patrons les plus hermétiques...parce que ce sont des situations qui les touchent terriblement. »
La communication n’est alors plus seulement un moyen parmi d’autres de promouvoir les activités de l’entreprise et d’augmenter les ventes ; ce qui, pour beaucoup de dirigeants, reste toujours à prouver. Elle prend un tout autre rôle, celui de protéger l’entreprise la marque, ses produits, ses équipes. Elle facilite également l’interactivité entre l’entreprise et le monde extérieur, entre le patron et ses employés.
La communication médiatique est souvent ressentie comme l’épreuve la plus déstabilisante dans la gestion de crise. C’est en effet sur ce terrain de la communication que les dirigeants se sont sentis le plus démunis ; c’est sur cette ligne de front que se sont produits les chocs les plus rudes avec l’extérieur. _ - Le PDG, porte-parole incontournable en communication de crise ?
C’est un fait : en période de crise, les journalistes veulent interviewer le dirigeant. « Sur la question des régulateurs de vitesse, on n’a jamais entendu le PDG de Renault. C’est une erreur. », note un journaliste. Cette volonté peut s’expliquer par le fait qu’une interview du dirigeant est plus vendeur que celle d’un porte-parole lambda, ou que les journalistes recherchent la faute que le dirigeant pourrait faire, ce qui ajouterait un peu d’huile sur le feu de la crise.
Le choix du porte-parole est en effet crucial en termes de crédibilité perçue et d’efficacité de la communication. Le directeur ou le chargé de la communication ne sont paradoxalement pas ceux qui doivent prendre la parole. Ils seraient directement perçus comme manipulateur. Il convient de choisir alors entre l’expert et le top management, selon l’état de la crise, l’importance des enjeux. Muriel Jouas, fondatrice du cabinet de consultant en communication de crise 4C, note deux aspects dans le choix du porte-parole : il faut qu’il soit « techniquement crédible », autrement dit, il doit être expert dans le domaine de la crise et/ou « hiérarchiquement légitime », c’est à dire qui engage la responsabilité de l’entreprise. Le manuel de gestion de crise de l’entreprise Pfizer, leader mondial de l’industrie pharmaceutique, définit comme suit le choix du porte-parole : « Les principes d’intervention doivent être régis par la recherche de la transparence, l’expertise, les responsabilités, l’honnêteté, la rationalisation, la maîtrise et le fair-play. » En effet, pour Pfizer, le choix du porte-parole repose sur une logique d’efficacité et de légitimité et dépend du type de crise, de l’histoire de l’entreprise, de la stratégie de communication. Le PDG n’est donc pas l’intervenant sine qua none de la communication de crise ; la gestion et la communication de crise étant perçues comme un travail d’équipe. Le rôle du Comité de crise est aussi de protéger son PDG, qui en cas de crise longue serait l’ultime fusible !
Suite à l’analyse des cas concrets qui suivent, nous analyserons en conclusion quand l’entreprise doit « sortir son PDG ».
- Analyse de cas concrets de gestion de communication de crise
Les procédures de gestion de crise sont assez similaires d’une entreprise à une autre (cf. annexes p. 58). Elles définissent les différents niveaux de crise et les stratégie à adopter, la composition de la cellule de crise, les conditions de détermination du ou des porte-paroles légitimes selon le type de crise... Ce qui fera la différence en cas de crise sera le respect de la mise en application des procédures et surtout la rapidité d’information et le choix du porte-parole.
Les exemples ci-après analysent l’engagement ou le non-engagement de six dirigeants d’entreprise confrontés à des crises. Ces exemples de crise ont été choisis pour leur pertinence et leur exemplarité, certains sont même devenus des cas d’école.
- Echecs
Coca-Cola ou l’art de ne pas se remettre en question « Notre activité est la plus noble de toutes », s’enorgueillit le PDG de Coca-Cola de l’époque, Douglas Ivester. « Nous fabriquons de bons produits pour des millions de consommateurs ».
L’affaire éclate en Belgique en mai 1999. Un gérant de bar d’Anvers alerte les autorités après avoir constaté que plusieurs de ses clients sont tombés malades en absorbant du Coca-Cola, conditionné dans des canettes métalliques. Dans la foulée, ce sont des élèves d’une école dans les Flandres qui sont mis en observation à l’hôpital pour des nausées et des vomissements. Chez le fabriquant de sodas, on minimise. Un communiqué, publié le 09 juin, évoque seulement une anomalie de qualité et précise que la consommation ne présente aucun risque pour la santé mais pourrait occasionner des maux de tête, des nausées et des crampes au ventre. Cette défense ne convainc pas les gouvernements belges et français qui, par un arrêté ministériel le 14 juin, interdisent la commercialisation de tous les produits Coca-Cola.
Alors que le nombre de cas augmentent, Coca-Cola ne remet pas en cause la pertinence de son plan d’actions et semble réticent à prendre en charge cette situation où la qualité sanitaire de ses produits est en cause. Coca-Cola, d’habitude très présent par la force de ses campagnes de publicité, est totalement absent du terrain de la communication. L’annonce de l’incapacité de Coca-Cola à réagir à cette situation est déclarée publiquement par le gouvernement belge, l’entreprise est alors discréditée aux yeux de l’opinion publique.
La mobilisation au sein de Coca-Cola se renforce peu à peu : annonce de l’arrêt volontaire de l’usine de Dunkerque (usine ayant fabriqué les cannettes incriminées), mise en place d’un numéro vert pour les consommateurs et recherche des causes.
Lorsque enfin l’entreprise s’adresse aux consommateurs, c’est par le voix de son PDG. Le 22 juin 1999, les belges découvrent dans la presse les excuses personnelles de Douglas Ivester.
Trois jours après, Coca-Cola réussit à prouver le sérieux de ses méthodes de fabrication et sur la base des conclusions de rapports d’expertises, l’entreprise est autorisée à reprendre la production dans son usine de Dunkerque. Les résultats des analyses menées sur les produits sont commentés dans un discours de technicien, non pas par Coca-Cola en Belgique, mais par une représentante basée au siège de la multinationale aux Etats-Unis. La cause de ces indigestions provient non pas du produit, mais de fongicide, normalement destiné à faire fuir les bêtes dans les entrepôts, pulvérisé à trop forte dose sur les palettes et donc sur les cannettes.
Deux mois après la crise, le directeur de Coca-Cola Belgique témoigne : « On ne comprenait pas ce qui se passait...et face à l’interdiction totale des ventes de tous les produits de la maison, nos explications étaient un peu légères. Comme toute grosse société, plusieurs scénarios de crise avaient été envisagés. Des plans A, B, C... Mais on n’avait pas en carton le plan Z -dans son ampleur et sa rapidité- dont il aurait fallu se servir ». L’entreprise prend donc conscience de sa distance avec ses consommateurs. Lors d’une visite de la presse sur son site d’Anvers, un porte-parole reconnaît : « La population belge est restée dans l’ignorance. Nous aurions dû dialoguer avec les consommateurs belges et leur dire qu’il y avait un problème, même si on n’en connaissait pas les causes exactes ».
En effet, l’organisation Coca-Cola aussi rôdée soit-elle, ne se suffit plus à elle-même et à sa gloire. Cet exemple met en valeur toute l’importance de la dimension humaine : le dirigeant d’une entreprise et son équipe doivent connaître les plans de crise, les adapter en fonction de la situation. Coca-Cola a montré sa volonté de minimiser l’affaire malgré une accumulation de preuves. Par ailleurs, la stratégie de réponse de Coca-Cola était en décalage avec les attentes de ses interlocuteurs et de l’opinion publique. Face à des élèves hospitalisés et à leurs familles, la réponse de Coca-Cola fut celle d’une entreprise déshumanisée. Face à une situation où le capital émotionnel était important, l’entreprise a répondu froidement. Une telle gestion de crise pourrait être considérée comme un fiasco : tardive, pilotée par plusieurs porte-paroles depuis les Etats-Unis, elle manque de proximité avec les consommateurs belges, les premiers concernés. Au lieu de prendre la mesure de l’inquiétude des consommateurs, Coca-Cola a affiché une assurance et une sérénité, qui a dû être interprétée comme du mépris par beaucoup. La stratégie de Coca-Cola a subit là un véritable revers. Mais vu du siège américain, il ne s’agissait peut-être que d’un épiphénomène négligeable...
Total : le naufrage de l’Erika ou l’absence médiatique du grand pétrolier
L’événement est tellement connu qu’il n’est même pas la peine de rappeler les faits sur le naufrage de l’Erika fin décembre 1999.
La stratégie -ou la non stratégie- du PDG de Total a contribué à la montée en puissance de la dramaturgie de la crise. Il a fallu à Thierry Desmarets, PDG à l’époque de Total Elf Fina, trois semaines pour présenter ses excuses et faire une offre d’aide, dix jours pour que l’on voit mentionner sur le site Internet de Total le naufrage de l’Erika. Lorsque Desmarets prit enfin la parole, sa première réaction fût de se dédouaner de toute responsabilité juridique, sans exprimer le moindre regret, ni la moindre compassion. « Il avait probablement juridiquement raison, mais médiatiquement tort. ». L’attitude de Desmarets est même qualifiée par Xavier Delacroix, DG de l’agence Edelman, de retrait, d’autisme.
Dans cette affaire, l’opinion publique attendait que le principal protagoniste exprime sa compassion, reconnaisse une forme de responsabilité, témoigne de sa solidarité, surtout de la part d’un PDG, tout juste nommé « manager de l’année ». Au lieu de ça, il s’est contenté d’expliquer qu’il avait une assurance et qu’elle paierait. Ces faux-pas le poursuivront malgré toutes ses tentatives d’inverser la tendance.
- Succès d’hier ...
Air France : le crash du Concorde ou l’imminence du dirigeant
Mardi 25 juillet 2001 à 16h44, un Concorde d’Air France s’écrase sur un hôtel, 2 minutes après son décollage de Roissy. Bilan : 113 morts. Cet accident, le premier dans l’histoire du supersonique, est vécu comme un traumatisme par l’ensemble des français. Le mythe de l’avion le plus sûr au monde s’effondre.
Un drame d’une telle ampleur exigeait que le PDG s’exprime publiquement. Jean-Cyrille Spinetta, visiblement très ému, prend la parole au JT de 20 heures de France 2. Devant la presse, il trouve aussi le ton juste : un mélange de sensibilité, de rationalité et de responsabilité. Il met cartes sur table, et indique les causes de l’accident : la catastrophe est liée à un problème de moteur. Il écarte les autres explications, en toute transparence.
Jean Cyrille Spinetta a su prendre la parole très rapidement (le soir même du crash, il était au JT de 20h de France 2, puis de TF1 le lendemain soir) et développer un discours à la foi émotif, au regard des victimes, voire même affectif, avant d’être factuel et technique. La presse n’a d’ailleurs pas manqué de noter à chaque fois la sincère émotion du PDG.
Ces remarquables interventions ont confirmé sa légitimité. Son attitude responsable et humaine lors de la tragédie du Concorde a confirmé sa véritable stature de Président du Groupe Air France.
Aéroport De Paris : l’effondrement du terminal E de Roissy ou la détermination affichée du président
En mai 2004, l’effondrement du tout nouveau terminal E de Roissy fait six morts et plusieurs blessés.
ADP décide alors de monter une cellule de crise incluant différents acteurs, tout en mettant à disposition des médias des informations et des images. « Sur le fond, ADP a très bien réagi : Pierre Graf, président d’ADP, a déclaré en pleine polémique sur l’effondrement du terminal : « S’il faut le détruire, on le rasera » », remarque Pascal Ragot, consultant en communication de crise. Yves Jambu-Merlin ajoute à ce sujet : « Pierre Graf a déminé tous les fantasme du type « Ils nous cachent tout » puisque l’on comprend qu’ADP reconstruira s’il le faut ». Cet acte symbolique dès le début de la crise a offert une sortie de crise efficace.
- Succès, nouvelle génération
Leclerc : communication de crise et blog*_
Fin octobre 2005, en plein maëlstrom sur la grippe aviaire, après les crises de la vache folle et des dizaines de cas de listéria, une quinzaine d’enfants ont été intoxiqués après avoir mangé du steak haché surgelé de la marque Chantegril, distribué par les magasins Leclerc.
Au delà d’une traçabilité alimentaire bien rôdée, la gestion de crise menée en personne par le président Michel-Edouard Leclerc opère un changement radical dans les stratégies de communication.
Michel-Edouard Leclerc a fait ce qu’il fallait faire. Il a immédiatement utilisé les médias de masse les plus réactifs, la radio et la télévision (JT de 20 heures sur France 2 le dimanche 30 octobre), pour prévenir les consommateurs. Il a appelé trois fois l’Agence France Presse (AFP) pour bien préciser le communiqué qui sera repris par tous les journaux. Un Numéro Vert a aussitôt été mis en place. « La communication de crise a été rapide et efficace, transparente et personnalisée », félicitent des concurrents d’ordinaire plutôt avares de compliments.
Sitôt passées les 72 heures, Michel-Edouard Leclerc n’a plus communiqué que via son blog.
Dès le lundi 31 octobre, Michel-Edouard Leclerc réagit longuement sur son blog en détaillant de manière précise la chronologie de cette affaire, il y explique clairement le pourquoi et le comment de la crise, quelles sont les perspectives à court terme, quelle organisation a été mise en place pour gérer la crise et comment la communication est faite : « Nous faisons face à deux écueils potentiels. Une trop forte communication, dans le contexte de la grippe aviaire, peut contribuer à « noyer » l’information, la dédramatiser, et nourrir des sentiments tels que : « Ils en font trop, tout le monde cherche à se dédouaner en sur réagissant... ». A l’inverse, elle peut aussi entretenir une psychose, tout aussi démobilisatrice. Nous avons choisi dans un premier temps de privilégier l’information sur la zone touchée par la crise. Les grands médias nationaux s’en sont emparés dimanche soir. Passé le temps des interpellations au niveau national, c’est sur le plan régional qu’il nous faut revenir, et la gérer à partir des magasins. »
A aucun moment, il ne se décharge en accusant son fournisseur, qui est à la source de cette crise : « J’ai choisi, comme me le demandent d’ailleurs certains auteurs de commentaires, de ne pas polémiquer publiquement avec le fournisseur. J’ai cité SOVIBA pour informer les consommateurs, mais aussi nos salariés, sur l’origine de la contamination. Je me suis permis de le faire parce que le DG de SOVIBA a confirmé, dimanche, à notre cellule de crise qu’à l’analyse, un échantillon témoin s’était révélé infecté. »
C’est la première fois qu’un chef d’entreprise utilise son journal sur Internet pour échanger avec les consommateurs. La démarche est fondée car ce nouvel outil de communication humanise le discours et correspond parfaitement au ton direct et à la volonté de transparence de son auteur. « J’ai choisi la transparence, dans les médias, vis-à-vis des administrations, à l’interne...et sur ce blog. ».
Certains internautes se demandent pourquoi avoir concentré la communication sur le blog et n’avoir fait apparaître qu’un pop-up sur le site institutionnel http://www.e-leclerc.com/home.asp. En effet, le site officiel de l’entreprise aurait pu être l’endroit privilégié pour communiquer, mais choisir son blog personnel comme canal de communication a renforcé l’image du groupe Leclerc qui joue sur la proximité et le lien direct avec les clients. La communication s’est faite d’un individu à un autre individu et non d’une entreprise à des milliers d’individus.
Cette gestion de crise assez novatrice n’est pas passée inaperçue et notamment dans le monde de la blogosphère où elle est qualifiée de « vrai cas d’école à étudier par tous les patrons » (...) qui restera « dans les annales de la gestion de crise ».
N.B. Définition courte du blog
De façon très synthétique, un "blog" est un journal personnel sur Internet composé essentiellement d’actualités (ou "billets"), publiées au fil de l’eau et apparaissant selon un ordre ante-chronologique (les plus récentes en haut de page), susceptibles d’être commentées par les lecteurs et le plus souvent enrichies de liens externes.
SNCF : communication de crise spéciale pour l’interne
Le phénomène du blog dans la gestion de crise touche aussi depuis septembre la plus grande entreprise du service publique. En effet, Guillaume Pepy, numéro deux de la SNCF, réputé pour son art de la communication, a ouvert son journal de bord en ligne, un site où il disserte sur tous les sujets qui touchent à l’entreprise : des questions matérielles à la politique d’intéressement. « Les sujets sont très SNCF. Il s’agit principalement de réflexions sur les questions d’actualité qui nous concernent », commente François Regnault, responsable des médias internes.
Consultable uniquement via le portail Intranet SNCF, le blog rencontre un franc succès. Le débat sur l’intéressement a ainsi fait l’objet de 2 000 connexions et plus de 300 commentaires. Car c’est bien là l’intérêt du blog, les lecteurs peuvent répondre ouvertement à l’auteur et nourrir le débat en ligne. Certains n’hésitent d’ailleurs pas à y émettre des critiques. Quant à Guillaume Pépy, il alimente les discussions à raison d’un ou deux articles par semaine.
Ce blog a montré au cours des dernières grèves nationales (22 novembre) que cheminots et syndicats ont compris l’intérêt d’un tel outil de communication puisque les revendications se sont faites directement à la direction générale et les négociations ont pu commencer plus rapidement. En effet, la grève reconductible n’a duré qu’un jour et a seulement été suivie par 22% des cheminots, le plus bas taux de participation depuis dix ans.
Cet enchantement pourrait entraîner d’autres créations de blogs en interne, davantage ciblés métiers ou activités, afin de pouvoir répondre directement aux différents publics. (ex. Contrôleurs...) Affaire à suivre...
- Conclusion : Quand le dirigeant doit-il prendre la parole ?
La prise de parole des dirigeants impacte en général très fortement l’évolution de la crise ; c’est pourquoi les dirigeants doivent être capables de faire le bon choix ? même en période de crise et de stress. Ceux-ci ne doivent être ni trop visibles, ni trop absents. Parler ou se taire, le risque est majeur dans les deux cas.
Dans la pratique, la stratégie de prise de parole dépend du type de crise et majoritairement du niveau de risque. Nous pouvons ici établir trois niveaux de crise, très souvent utilisés en entreprise :
Crise de niveau 1 : Crise avortée car les risques ont été maîtrisés à temps, mais ceci n’est pas sans développer une certaine inquiétude auprès des publics concernés. (ex. rumeur démentie...)
Crise de niveau 2 : Risque d’impact potentiel sur l’entreprise, pour la santé humaine ou l’environnement (ex. annonce d’un plan social...)
Crise de niveau 3 : Incident ou accident grave avec impact avéré sur l’entreprise, la santé humaine et/ou sur l’environnement (ex. vache folle...)
Outre le niveau de risque, il est important de prendre en compte les publics concernés, car la prise de parole doit être adaptée à leur spécificité. Nous choisissons de classifier les publics en quatre grandes catégories : Grand Public / clients (N.B. La communication grand public est souvent faite via les journalistes...) Journalistes Interne Publics financiers (banques, actionnaires...)
- Crise de niveau 1
Le danger de l’intervention du dirigeant est d’alerter certains publics clés et de faire paraître la crise comme plus grave qu’elle ne l’est en réalité. Aussi la prise de relais par un autre cadre dirigeant peut être envisagée, celle-ci pourra être considérée comme une marque de confiance de la part du PDG et montrer que chaque service de l’entreprise joue un rôle important aux côtés du PDG.
Grand Public / Journalistes : En cas de crise mineure, le PDG doit éviter de parler à l’extérieur. Le choix du porte-parole se portera davantage sur l’expert, car il conférera une légitimité à l’ entreprise qui ne pourra nullement être remis en cause ou soupçonné de manipulation.
Interne : Le DRH a toute les compétences et l’expertise requises pour s’adresser aux publics internes en cas de crise sociale mineure (ex. révision du calcul des bonus annuels...). Mais en cas de crise externe, la prise de parole du PDG pourrait être appréciée par les salariés, car ils auraient le sentiment que le PDG leur porte une attention particulière. Le fait que le PDG s’adresse à eux en personne peut renforcer les liens et aplatir la pyramide hiérarchique.
Publics financiers : Le Directeur Financier est un expert et de part son statut, il peut engager la responsabilité de l’entreprise ; aussi il serait le porte-parole idéal en cas de crise mineure. Les publics financiers, et surtout les actionnaires, sont très réactifs en cas de crise, aussi les mettre face au PDG pourrait davantage les inquiéter que les rassurer.
- Crise de niveau 2
Ce niveau intermédiaire est le plus délicat, aussi le choix d’intervenir du PDG dépendra beaucoup de son tempérament propre.
Une solution paraît cependant assez adaptée et astucieuse afin de tempérer la crise : la prise de parole peut être alternée entre le cadre dirigeant expert (comme pour la crise de niveau 1) et le PDG. Attention toutefois aux nuances :
Grand Public : Les interventions destinées directement au grand public (JT de 20h ...) doivent être faites par le PDG en personne.
Journalistes : Une intervention conjointe du PDG et du cadre dirigeant peut se faire lors d’une conférence de presse ou d’un meeting sur les lieux (ex. en politique : Le Président de la République ou le premier ministre est en général accompagné du ministre concerné par la crise...).
Interne / Publics financiers : le PDG annonce les mauvaises nouvelles ou s’entretient sur les points délicats. Dans le cas d’une crise qui ne peut être enrayée que très difficilement, le PDG se réservera comme ultime recours en cas de négociation délicate, et c’est le cadre dirigeant qui prendra alors la parole.
- Crise de niveau 3
En cas de crise grave, on attend du PDG qu’il incarne publiquement son entreprise. Il doit démontrer sa sensibilité au problème en cours, assumer un rôle actif et visible immédiat dans la résolution de la crise, c’est ainsi qu’il devient le porte-parole privilégié de l’entreprise auprès des différents publics.
Bernard Emsellem, Directeur de la Communication à la SNCF, affirme que « Quand un dirigeant prend la parole, au moins il assume. C’est quelque chose que l’on attend d’un décideur, de quelqu’un qui a du pouvoir. Il se doit d’assumer. » Bernard Emsellem argumente aussi en faveur de la « prise de parole du dirigeant non pas vers le grand public mais dans l’espace public ». Ceux qui sont intéressés ou concernés par la crise l’entendront ou le liront ; les autres seront les témoins. C’est ce qu’il appelle du « billard à trois bandes » : quand on va dans l’arène médiatique, on s’adresse toujours à quelqu’un en particulier (actionnaires, clients...), mais ceci doit être fait publiquement ; autrement dit quand un dirigeant prend la parole sur un sujet sensible avec des publics spécifiques, il faut le faire savoir. « Le billard à trois bandes, c’est devant l’opinion publique. »
Il existe des cas où le dirigeant n’est pas à la hauteur pour faire passer un message devant l’opinion publique. Il faut alors lui trouver des voies de prises de parole qui lui conviennent davantage.
C’est pourquoi nous allons analyser dans la partie suivante les attitudes à proscrire et celles qu’il faut absolument travailler pour être un dirigeant prêt à toutes épreuves de crise ; de plus, nous verrons que l’engagement du dirigeant peut se faire grâce à une large palette d’outils sur laquelle le dirigeant peut s’appuyer selon ses objectifs, ses cibles ou ses contraintes.
- Auteur Emilie Piffault, décembre 2005.
- Pour revenir à
- Pour lire la suite :