L’engagement du dirigeant dans la gestion des crises (1)

PARTIE 1. LA COMMUNICATION DE CRISE

• Carte d’identité de la communication de crise
  
  

1. Concept & Définitions
   
   Appréhender la communication de crise, c’est tout d’abord définir ce qu’est la crise. Tenter de la définir est un exercice complexe parce qu’il s’agit d’un phénomène à multiples facettes, perçu différemment selon les époques ou l’appartenance culturelle. Il apparaît dans un premier temps important de la distinguer des accidents et des ruptures.
   
   L’accident est un événement connu, isolable, intervenant dans un univers stable, perçu comme gérable et s’inscrivant dans une durée limitée. Il nécessite l’intervention d’un nombre restreint d’acteurs pour obtenir un retour rapide à la normale.
   
   Selon Patrick Lagadec, spécialiste des situations de crise et directeur de recherche à l’Ecole Polytechnique, la rupture est un « phénomène de grande ampleur apparaissant dans des périodes de mutation. Elle est multiforme, globale, irréversible. Elle provoque décomposition et recomposition des principes fondateurs d’un ensemble de systèmes interdépendants. Elle vient exprimer des inadéquations profondes et générales ».
   
   La crise dépasse le simple accident et peut être une rupture en devenir. Elle est un événement imprévisible et brutal, déstabilisant et mettant en danger l’entreprise. Elle n’a ni limite géographique ou temporelle, ni déroulement logique, prévisible. Elle est inhérente à toute forme d’organisation.
   
   Grande est la variété des définitions de la crise qui vont des plus larges au plus spécifiques. Pour Patrick Lagadec, la « situation de crise » ajoute un degré de gravité à la simple « situation d’urgence » ; la crise est alors l’urgence à laquelle s’ajoute la déstabilisation intellectuelle des dirigeants de l’entreprise, le bouleversement de leur cadre habituel et de leurs références. Thierry Libaert, chercheur en communication de crise et maître de conférence, définit la crise comme « un événement inattendu mettant en péril la réputation et le fonctionnement d’une organisation » . La mention spéciale portée à la « réputation » dans la seconde définition nous intéresse particulièrement pour la dimension médiatique et donc le rôle crucial de la communication de crise.
   
   Globalement, les définitions reconnaissent cinq attributs à la crise : l’ampleur, la surprise, l’immédiateté de l’attention requise ou la médiatisation, la nécessité de s’occuper du problème et l’extériorité du contrôle de l’entreprise.
   
   Ainsi résume Patrick Lagadec : La crise est « une situation où de multiples organisations, aux prises avec des problèmes critiques, soumises à de fortes pressions externes, d’âpres tensions internes, se trouvent brutalement et pour une longue durée sur le devant de la scène, projetées les unes contre les autres... le tout dans une société de communication de masse, c’est à dire en direct, avec l’assurance de faire la « une » des informations radiodiffusées, télévisées, écrites sur une longue période. »
   
   
2. Typologies de crises
   
   Parmi la longue liste des crises susceptibles d’affecter une entreprise, certaines sont communes à toutes, d’autres sont plus spécifiques à certaines industries.
   
   Pour chercher à décrire les stratégies à mettre en place selon les secteurs de crises, une typologie proposée par Thierry Libaert est très efficace : crises structurelles, crises sectorielles, crises sociales, crises liées aux rumeurs, crises accidentelles, crises liées aux produits, crises financières.
   
   D’autres classifient les crises en fonction de leur durée : émergence, résolution, impact à long terme ou selon la perception du danger ressenti immédiat ou plus lointain. La contrainte en matière de temps aura bien évidemment un rôle à jouer dans le choix des techniques de gestion de crise.
   
   Certains distinguent les crises selon que leur cause est liée à des facteurs internes de l’entreprise ou au contraire des facteurs externes.
   
   
3. Evolution de la communication de crise
   
   Jusqu’aux années 60, le risque, et notamment le risque industriel, était traité par des systèmes établis et par le biais de spécialistes de l’urgence (pompiers, police...). Les dirigeants d’entreprise géraient les incidents avec autorité et imposaient le silence. Les différents acteurs impliqués dans la crise avaient un seul et même objectif : le retour à la normale le plus rapidement et le plus discrètement possible.
   
   Dans les années 70, l’accumulation d’accidents graves force à la réflexion ; il faut repenser la façon dont sont gérés les risques technologiques. Il s’ensuit une refonte totale des pratiques de prévention. L’approche médiatique et l’information des publics sont également prises en compte. La crise demande à ses gestionnaires d’élargir leurs réponses, d’ouvrir l’entreprises à l’extérieur en impliquant les salariés dans le processus de gestion de crise. On passe du mode confidentiel à une stratégie collective.
   
   Le glissement progressif des accidents aux crises majeures des années 80-90 ouvre définitivement la voie aux stratégies de la transparence et du collectif. Le risque peut désormais dépasser les frontières, affecter des populations de plus en plus larges dans leurs besoins le plus vitaux : l’air, l’eau, l’alimentation, les transports... Le public demande des comptes. Il exige d’être rassuré et informé. Les médias se font l’écho de cette demande. La communication de crise s’est développée à cette même époque en réponse à l’ouverture des entreprises sur l’extérieur via la diffusion d’information.
   
   A la fin du 20ème siècle, de nombreuses stratégies de communication de crise voient le jour. Confrontées aux raz de marée médiatique, deux écoles s’affrontent : les techniciens, qui choisissent de communiquer à grand renfort de chiffres et de statistiques, et les communicants, qui préfèrent manier les valeurs, l’image, l’affect et l’émotionnel.
   
   L’année 2005 a vu naître un nouveau concept appelé « Communication sensible ». La communication sensible est la phase juste avant la crise quand on prévoit qu’une crise peut éclater (ex. plan social) ou juste avant la forte médiatisation d’un incident qui entraîne la naissance de la crise. En allant au devant de la crise et en jouant sur la transparence de l’information, une bonne communication sensible peut permettre d’éviter ou de minimiser la crise.
   
   
4. Enjeux actuels
   
   Depuis une vingtaine d’années, le nombre et la fréquence des crises se sont multipliés. Les crises sont-elles plus fréquentes ou en parle-t-on davantage ? De nouveaux outils et de nouvelles problématiques doivent être pris en compte.
   
   
     Trop d’informations tuent l’information...
   Submergé par l’information, le public analyse plus difficilement les événements. Ceci peut soit être bénéfique pour l’entreprise en difficulté, l’attention du public se focalisant rapidement sur une autre histoire ; ou au contraire la desservir, les gens n’entendant pas l’explication et restant sur une première impression négative.
   
   
      La peur
   Les réactions du grand public sont de plus en plus brutales, particulièrement face aux crises alimentaires. Même quand l’alerte est passée ou que les contrôles sont renforcés, la peur demeure. Les attitudes sont irrationnelles. Le public se sent de plus en plus impuissant : impuissance à garder un contrôle sur sa propre vie, impuissance face à la mondialisation, aux politiques... C’est pourquoi, le public cherche des responsables sur lesquels focaliser son inquiétude.
   
   
     L’internationalisation
   Les fusions-acquisitions mondiales et le développement à l’international changent la donne en matière de communication. Une crise peut survenir à des milliers de kilomètres du siège social d’une entreprise. L’équipe dirigeante devra alors faire face à des problématiques qu’elle ne maîtrise pas, dans un contexte inconnu. La culture du pays concerné peut être diamétralement opposée à celle du pays d’origine de l’entreprise. Autre dimension difficile à intégrer : une crise, qu’on croit locale, peut, du jour au lendemain, être mondialement connue et avoir des conséquences qui dépassent les frontières. Et ceci entre autres, grâce à Internet.
   
   
     Internet
   Internet est une arme redoutable. S’il peut gérer une situation de crise, il joue bien souvent en la défaveur des entreprises qui n’ont pas su s’y préparer à temps. Il est parfois à l’origine même des crises. De nombreuses campagnes ont ainsi été élaborées sur Internet pour colporter et disséminer rumeurs et doutes sur la solidité ou le sérieux d’une entreprise : Internet peut très vite devenir le média de la désinformation.
   Mais ce média chaud a une fonction primordiale en communication de crise. « Internet a l’avantage de décharger la pression émotionnelle, et surtout médiatique. Les journalistes sont en quête des informations que réclame le public », explique Thierry Libaert. Non seulement il permet d’informer rapidement sur la nature et la gestion de la crise, mais il peut simultanément éviter que des rumeurs se répandent à partir de sites concurrents ou de sites de consommateurs en colère.
   Il convient tout de même d’ajouter qu’ « Internet est plus efficace à froid qu’à chaud ! Il permet de maintenir le dossier dans le long terme. Il va de l’intérêt de l’entreprise de garder en mémoire la crise, d’expliquer au public qu’elle a pris en compte l’événement et que l’on a su capitaliser dessus » , commente Christophe Roux-Dufort, professeur à l’Edhec et à l’EM de Lyon.
   
   Internet n’en est pas pour autant l’outil de communication miracle. Si certaines entreprises dont l’activité et les publics sont spécifiques ont intérêt à communiquer de cette façon, un groupe grand public ne touchera qu’une petite partie de sa cible. Dès lors, le site de crise n’apparaît plus que comme une « simple rustine ». Il ne peut ni toucher le plus grand nombre de clients ni contrer les informations et rumeurs qui circulent sur Internet. « C’est beaucoup moins efficace qu’un 20 heures. Et puis un site corporate n’apparaît pas toujours comme crédible pour les consommateurs. Mieux vaut utiliser la pollinisation . » Par ce terme, Didier Heiderich, fondateur du site www.communication-sensible.com, désigne le fait de faire appel à d’autres vecteurs d’opinion pour relayer l’information. En clair, il est plus efficace que ce soit d’autres sites ou d’autres médias qui relaient la communication de crise.
   
   
5. Rôle des médias
   
   Les entreprises sont de plus en plus vulnérables face à l’opinion publique, leur image se ternit. La demande d’information du public se fait plus pressante. On constate, en parallèle, une obligation des médias de se soumettre à la loi du marché et donc à une nécessité vitale de chercher à vendre l’information. Or, quoi de plus vendeur qu’une crise ? L’information, pour être achetée, doit combler les attentes du public et surtout capter son attention. La fraîcheur de l’information, son caractère dramatique et extraordinaire sont des composants essentiels pour susciter l’intérêt du public. Toutefois l’information brute n’est plus suffisante. Le journaliste doit la mettre en scène et rendre l’événement attrayant. Il faut qu’il crée une dramaturgie. La crise répond parfaitement à ces critères. Sa dimension « feuilletonesque » garantit la fidélité du public.
   
   Il est important de remarquer qu’hier le journaliste était au cœur de l’événementiel ; alors qu’aujourd’hui les bandes vidéos amateurs, ou les photos prises grâce aux téléphones portables (ex. attentats de Londres)) peuvent constituer l’essentiel des apports visuels des médias.
   
   En pleine « médiacratie », on arrive donc à une situation étonnante : la communication autour de la crise prend le pas sur la crise elle-même. L’importance d’un incident, accident, conflit est davantage liée à sa médiatisation qu’au nombre des victimes. (ex. Ouragan Katrina vs tremblement de terre au Pakistan). Globalement une crise non médiatisée par la télévision a de bonnes chances de conserver l’anonymat. Ainsi, pour beaucoup de dirigeants, la crise n’existe qu’au travers de sa représentation. Face à cette pression médiatique qui atteint son apogée en temps de crise, il convient de placer la communication de crise au cœur du plan global de communication.
   
   

• La communication de crise
  
  

1. Gestion de crise, mode d’emploi
   
   Dans une société où le degré d’acceptation du risque est de plus en plus faible, les portes d’entrée vers les crises sont de plus en plus nombreuses. Cependant, s’ils sont de plus en plus omniprésents, les risques de crise ne sont pas pour autant non-maîtrisables. L’entreprise doit donc franchir la « barrière psychologique » de l’acceptation d’une crise possible et intégrer la gestion de crise à son mode de fonctionnement. Comme s’en amuse Patrick Lagadec : « Pour gérer une crise, il faut savoir apprendre vite. Pour appendre vite pendant une crise, il faut avoir appris beaucoup avant la crise. »
   
   Qu’en est-il de la pertinence des stratégies proposées ? Les crises ont évolué, leur fréquence et leur gravité aussi. Un état des lieux des stratégies de gestion de crise permettra de comprendre les stratégies et recettes recommandées, parfois utilisées. Notons tout de même que les stratégies proposées ont prouvé leur efficacité dans les cas où elles étaient réellement appliquées avec conviction et implication.
   
   Christophe Roux-Dufort promeut une gestion intégrée de la crise qu’il définit comme « un ensemble de mesures prises par une organisation destinées à prévenir, prévoir, réagir et apprendre des crises " . La gestion de crise idéale devrait ainsi passer par trois étapes :
     La pré-programmation de crise (prévention et scénarios)
     La gestion de la crise à proprement parler
     La post-crise (retour d’expériences et reconstruction de l’image)
   
   
2. Avant la crise : la pré-programmation de crise
   
   " La seule certitude que nous ayons, c’est qu’il existe toujours une part d’inattendu ".
   
   La pré-programmation de crise, c’est-à-dire la préparation à une crise éventuelle est trop souvent inexistante ou déficiente. Pourtant, il faut être prêt avant.
   
   La sensibilisation à l’importance d’une préparation à la gestion de crise doit d’abord s’effectuer aux plus hautes instances de décisions, entre autre via la constitution d’une cellule de crise. Celle-ci est destinée à regrouper les compétences nécessaires pour répondre rapidement et précisément à l’urgence de la crise (direction, instances juridiques, communication, experts, techniciens, etc.). Sous l’autorité d’un coordinateur, elle devra se réunir régulièrement pour faire le point et définir les critères de choix du porte-parole. Une procédure d’urgence doit être mise en place pour être en mesure d’alerter les membres de la cellule très rapidement. Cette culture de crise doit aussi être l’apanage de toute l’entreprise, et c’est pourquoi il est important de communiquer en interne la procédure d’alerte en cas de crise (via Intranet par exemple...).
   
   Au delà de la préparation des hommes, un certain nombre d’analyses doivent être réalisées en amont de la crise pour mieux rebondir en cas de crise. ( ex. Instaurer un système de veille technologique, concurrentielle, économique, médiatique ; recenser les crises potentielles selon une typologie adaptée ; imaginer des scénarios de crise et faire des simulations...)
   
   
3. Pendant la crise : la gestion de crise à proprement parler
   
   " Une minute = un verre d’eau ; dix minutes = un camion ; une heure = une caserne "
   
   Lorsque la crise prend forme, il faut être en mesure de réagir très rapidement. La cellule de crise doit se réunir, évaluer la situation et prendre très vite des décisions concrètes pour résoudre le problème. Si la gestion d’une crise passe par de nombreux éléments (activation de la cellule de crise, prise en charge des victimes, mise en place de dispositifs de réduction de la crise...), la communication de crise est certainement l’un des facteurs clés de la réussite ou au contraire de l’échec de la gestion de crise.
   
   Des systèmes d’information performants doivent garantir une information rapide, complète et légitime, identifier les sources d’information et les interlocuteurs prioritaires, canaliser l’information et diffuser les renseignements importants. L’entreprise doit être la source d’information la plus complète et la plus fiable. Sa stratégie doit répondre à trois fondamentaux : la rapidité, la cohérence et la transparence. Face à une rumeur qui pourrait être appréhendée comme factuelle, vraie et crédible, sa gestion doit passer par sa rationalisation, sa justification et enfin sa positivation.
   
   La gestion de crise consiste aussi à prendre en compte les dispositions nécessaires pour limiter les conséquences de la crise. Une communication de crise bien gérée permet de canaliser les événements déclencheurs.
   
   
4. Après la crise
   
   " Lorsque c’est fini, ça vient de commencer "
   
   La manière dont la crise a été préparée et gérée est déterminante. Mais trop souvent, on oublie la phase d’après crise, pourtant incontournable. Une fois la crise passée, le retour d’expérience est une étape capitale. Elle aide à la cicatrisation et est surtout porteuse de réflexion. Elle offre des opportunités de changement, de transformation de management et peut donner naissance à une nouvelle dynamique.
   
   En situation de crise, la gestion de l’événement et les actions de communication sont indissociables : rien ne sert d’agir sans communiquer sur les actions menées par l’entreprise ; a contrario, il ne faut pas croire qu’en communiquant fortement, l’entreprise se libère de sa responsabilité de prise de décision.
   
   La confusion entre gestion de crise et communication de crise est donc trop fréquente, peut-être parce que la crise prend toute son ampleur lorsqu’elle est médiatisée, faisant de la communication la partie visible de l’iceberg.
   
   

• La communication de crise
  
  

1. La communication de crise, la partie visible de l’iceberg
   
   La communication est devenue l’un des facteurs clés de la réussite ou au contraire de l’échec de la gestion de crise. Une crise résulte moins de l’incident lui même que de ce qu’on en dit et comment on le montre. L’objectif global de la communication de crise est de donner des grilles de lecture claires de la crise pour réduire confusion, incertitude, incompréhension, tout en limitant les dangers d’explications alternatives et les rumeurs. Face à la médiatisation, donc la mise en scène de la crise, l’entreprise doit gérer l’information, donner du sens, expliquer, transmettre des valeurs, cibler ses publics.
   
   La communication de crise repose sur quatre principes :
     une contrainte temporelle : la rapidité de réaction
     une contrainte d’uniformisation : discours cohérents et compréhensibles
     une contrainte d’information : la transparence des faits, l’honnêteté
     l’occupation de l’espace médiatique
   
   
2. De la stratégie sinon rien
   
   La communication de crise fait partie de la communication d’entreprise, sous toutes ses formes : corporate, produit, financière, interne... Si elle veut être efficace, elle doit s’inscrire dans la stratégie globale de la communication déjà mise en place. La plan de communication permet d’identifier l’objectif de communication, les messages, les cibles et les moyens et servira de cadre à la communication de crise. Il ne s’agit pas de sortir brutalement un arsenal de guerre médiatique de dernier moment.
   
   
3. Les objectifs de communication de crise
   
   Avant tout, il faut répondre au besoin légitime d’information des publics concernés. L’objectif final reste bien sûr, une fois la crise surmontée, que l’entreprise retrouve ses parts de marché, ses bénéfices, ses clients, voire ses actionnaires et plus que tout, conserve un capital image presque intact dans le meilleur des cas. Informer et rassurer sont bien souvent les deux premiers objectifs d’une communication de crise, ils sont quasi-indissociables. « Exposer les actes et expliquer leurs aspects techniques, maîtriser le passionnel et exprimer de l’émotion en anticipant les perceptions du public, constituent les règles d’or d’une communication de crise pertinente ».
   
     Informer
   Avec prudence, l’entreprise affrontera la médiatisation pour parler en son nom et défendre ses intérêts et/ou son innocence (si tel est le cas).
   
     Rassurer
   L’entreprise doit se montrer compatissante envers les victimes. Elle jouera tour à tour sur des éléments rationnels et émotionnels dans son discours. Le but sera de rassurer pour restaurer la confiance peu à peu. « Bien gérer une crise, c’est d’abord comprendre que l’on gère une émotion », résume Yves Jambu-Merlin, associé d’Euro RSCG C&O et spécialiste de la gestion de crise.
   
     Se dédouaner
   Ceci peut se produire dans le cas où l’entreprise cherche à tout prix à dissocier son nom de celui de sa filiale ou de son fournisseur en cause.
   
     S’excuser
   Aussi dur soit-il, reconnaître sa part de responsabilité peut faire naître l’espoir de voir la crise plus facilement acceptée et pardonnée si la faute est avouée et reconnue. La crise pourra donc se résoudre plus rapidement.
   
     Rebondir
   Une communication bien maîtrisée aura comme objectif final de faire en sorte qu’après la crise, l’événement soit oublié. Pour cela, il faut savoir se taire lorsque la crise n’intéresse plus les médias. L’entreprise peut aussi quelques mois après la crise, faire une campagne de communication qui prouve que l’entreprise a su capitaliser sur la crise et que cette crise a permis de mettre en place divers processus afin que ce genre de crise ne se renouvelle pas.
   
   
4. Les publics qui s’imposent et ceux qu’on oublie
   
   En situation de crise, l’entreprise doit communiquer vers tous ses publics (consommateurs, clients, administrations, fournisseurs, actionnaires, analystes financiers, les instances représentatives du personnel, les leaders d’opinion...) sans en oublier aucun et adresser à chacun un message adapté. Tous les publics sont clés parce que dans la communication, et notamment la communication de crise, les différents publics sont en interaction avec les autres et donc si on en oublie un, on laisse une zone de fragilité qui peut faire tout basculer. Les publics de la crise peuvent être hiérarchisés de la façon suivante :
   
     Les clients et le grand public
   Tout d’abord, ce sont les publics habituels de communication et le grand public. Il est important de souligner que la crise est devenue un phénomène grand public, cela étant dû à la médiatisation des crises. Bernard Emsellem, directeur de la communication à la SNCF, porte une attention toute particulière à cette tendance. « Ce qui est frappant aujourd’hui, c’est que le grand public devient un acteur essentiel dans les crises et c’est le vrai fait nouveau de ces dernières années. »
   
     Les journalistes
   Les journalistes sont un public clé de la crise. L’entreprise reproche parfois aux journalistes leur excès de simplification ou leur sensationnalisme, mais les journalistes pourraient également reprocher à l’entreprise une politique de relation médias parfois inappropriée : opacité, communiqués trop techniques ou mauvaise compréhension du travail des journalistes. Il semble nécessaire en crise de se rappeler les bases d’une politique de relations presse saine et efficace ; la règle anglo-saxonne des 5 C peut ici nous y aider : « Concern, Clarity, Control, Confidence, Competence ». Ces 5 C sont parlant quant à l’attitude à adopter en crise avec les médias. L’entreprise doit faire preuve d’intérêt face au travail et besoins des journalistes : « Concern ». Elle doit proposer des informations claires, éviter le jargon trop difficile et l’ambiguïté des propos : « Clarity ». Donner des informations régulières à tous les journalistes concernés permet d’occuper le terrain médiatique : « Control ». Le journaliste doit sentir qu’il peut avoir confiance en ce que lui dit son interlocuteur : « Confidence ». Enfin, mettre à disposition des médias des experts spécialisés, c’est faire preuve de : « Competence ».
   
     L’interne
   Le public le plus souvent oublié et pourtant commun à tous les types de crises est le public interne. Ce sont souvent les médias qui informent les salariés de l’entreprise de ce qui se passe chez eux ! Or les employés sont les ambassadeurs de leur entreprise, le premier vecteur d’image de celle-ci ; ils doivent être impérativement tenus au courant de la situation en cas de crise.
   
     Les publics financiers
   L’argent étant le nerf de la guerre, les publics financiers font partie des publics qui sont de plus en plus choyés, en raison de la place vitale qu’ils occupent aujourd’hui dans les entreprises. La relation publics financiers - entreprise est notamment basée sur la confiance, lien extrêmement fragile qu’il faut protéger en cas de crise.
   
      Les groupes externes
   Il existe aussi des groupes externes avec lesquels la relation doit être établie puis maintenue et qui sont souvent oubliés ; ce sont les organismes professionnels, les chambres de commerce, les organisations sectorielles ou patronales, les syndicats, les autorités locales ou nationales.
   
     Les concurrents
   Les concurrents eux-même peuvent parfois devenir des alliés. Quand on le peut, il faut parvenir à mettre ses adversaires de son côté en les impliquant dans la résolution du problème. (ex. crises sectorielles)
   
   
5. Les stratégies de communication de crise
   
   Les stratégies de crise ne se réduisent pas à une bipolarité unique entre l’acception d’un côté et le refus de l’autre. Thierry Libaert les répertorie de la façon suivante :
   
   Les stratégies de la reconnaissance
     La reconnaissance : C’est l’idée de « faute avouée, faute à moitié pardonnée ». Pour réussir, l’entreprise doit être rapide, ferme et fournir de solides explications.
     L’amalgame : « Y a pas que moi ! ». Sans nier sa responsabilité, l’entreprise ouvre un second front de lutte en élargissant le champ des personnes impliquées dans l’affaire. L’objectif est de réduire la pression médiatique en impliquant d’autres acteurs. Cela permet de partager la responsabilité de la crise.
     L’évitement du pire : « D’accord, c’est moi...mais... ». L’entreprise essaie de minimiser la crise en comparaison avec la catastrophe potentielle.
   
   Les stratégies du projet latéral
     L’accusation externe : L’entreprise répond à côté, parle d’une autre problématique ou détourne l’attention sur un tiers.
     La rhétorique du complot : L’entreprise ne répond pas aux questions de fond mais se victimise. C’est une stratégie très efficace face à la rumeur.
     Le bouc émissaire : « C’est pas moi... c’est lui ! ». C’est la désignation d’un coupable en interne qu’on s’empresse de licencier. (fournisseur, directeur...)
   
   Les stratégies du refus
     La dénégation : « Ce n’est pas vrai ». Stratégie dangereuse, elle sous-entend d’avoir un contrôle total de la situation et d’être certain qu’il n’y aura pas de fuite.
     Le silence : L’entreprise parie sur la courte durée de l’intérêt des médias. Cette stratégie peut fonctionner si l’actualité est chargée et si toute fuite d’informations est impossible.
   
   
6. Les limites de la communication
   
   Il est nécessaire de considérer que face à l’ampleur de certains événements, la communication est impuissante. Une communication de crise optimale n’aurait eu aucune efficacité face à des événements comme Tchernobyl. L’événement étant trop fort, il s’est gravé directement dans nos esprits et aucune communication n’aurait pu en atténuer l’impact.
   
   La communication de crise vit sur un certain nombre de principes intangibles. Une analyse approfondie indique toutefois que leurs applications peuvent être irréalistes voire contradictoires entre elles.
   
   L’un des premiers devoirs de l’entreprise en crise serait d’obéir au principe de la transparence de l’information. Cette condition se heurte aussitôt à la logique industrielle qui est parfois fondamentalement opposée à la transparence totale. Le secret industriel existe et est reconnu. Il n’est donc pas certain qu’une communication d’entreprise sur les risques potentiels et les incertitudes soit le meilleur outil de réassurance.
   
   La désignation d’un porte-parole unique et entraîné à la prise de parole fait partie des recommandations ultimes en communication de crise. Cela serait en effet évident si on n’oubliait un interlocuteur de taille, le journaliste. Lorsqu’une crise intervient brutalement (explosion, incendie...), les journalistes peuvent être des centaines à se rendre sur les lieux du drame. Peut-on imaginer un millier de journalistes attendant sagement de recevoir de manière commune la voix officielle de l’entreprise ? Chaque journaliste essaiera par tous les moyens d’obtenir l’information exclusive, il interrogera les salariés à la sortie des bureaux, sollicitera les syndicats, les témoins.
   
   « The sooner the better », ou comme l’affirme Michel Ogrizek « Incontestablement, la rapidité est un facteur déterminant dans la réussite d’une communication de crise » . De plus, il apparaît nécessaire d’ « être une source d’information crédible » et d’apporter des réponses « précises, assez complètes, cohérentes et crédibles ». Toute prise de parole hâtive entraîne le risque d’être ultérieurement démentie par les faits. Une entreprise qui suivrait le principe de rapidité de la prise de parole s’expose à perdre toute crédibilité ultérieure pour cause d’inexactitude des informations transmises.
   Tout ceci prouve que la tendance récente à ne considérer la gestion de crise que sous le prisme de la communication reste à nuancer. Il semble toutefois acquis que si la communication ne peut à elle seule résoudre une problématique de crise, son absence totale l’en empêchera inéluctablement. On pourrait reprendre une citation faite par un chef d’entreprise américain au début du siècle dernier à propos de ses dépenses publicitaires : « Je sais que la moitié de mon budget publicitaire est pur gaspillage, le problème est que je ne sais pas de quelle moitié il s’agit ».
   
   

• Auteur Emilie Piffault
  
  

1. Pour revenir à l’intro
   
   
2. Pour lire la suite :

• Partie II : Les dirigeants dans la communication de crise
  
  
• Partie III : Guide des bonnes pratiques du dirigeant en temps de crise

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